Beratung und Interimmanagement besitzen eine gemeinsame Basis, beide leben von der Veränderung. Wollte man nichts verändern, benötigte man keine Beratung. Wollte man das bestehende Geschäft nicht mit einem kräftigen Ruck neu verorten, brauchte man auch keinen Personalwechsel. Nun ist Interimsmanagement keine zwangsweise Folgeerscheinung von Veränderungen. Tausende von Firmen ändern sich täglich mit ihrem eignen Personal, ja es gehört geradezu zum Qualitätssiegel anspruchsvollen Managements, ohne fremde Hilfe an der Spitze der Veränderung zu stehen.
Obwohl die Veränderungsbereitschaft nicht nur Manager sondern alle Betriebsangehörigen angeht, ist die Führungsmannschaft vom Wandel besonders betroffen und gefährdet. Sie bewegt sich naturgemäß im Clausewitzschen Nebel der Ungewissheit, mag von ersten schwachen Signalen beunruhigt sein und weiß auch nicht genau, wohin die Reise gehen wird. Sie wird die Wegegabelung erfinden müssen, um den eignen Abzweig zu wählen, oder sie marschiert in eine Sackgasse und mit ihr die gesamte Organisation. Das Englische hält für die Sackgasse ein treffendes Wort bereit, „the dead end“. Die Führungsmannschaft hat die doppelte Aufgabe, den rettenden Abzweig zu definieren, dem „toten Ende“ zu entkommen und ihre Mannschaft auf den neuen Weg zu führen. Ihre große Stärke ist das Vertrauen, das ihr die Organisation entgegenbringt. Aber was passiert, wenn dieses Vertrauen sich verflüchtigt hat? Gute Unternehmen halten Führungspotentiale vor, aus denen sich die Neuen rekrutieren lassen, wenn das Personal an den Führungsetagen auszutauschen ist. Aber wenn keine internen Ressourcen unmittelbar zur Verfügung stehen, dennoch Großes in kurzer Zeit zu bewegen ist, dann ist Interimsmanagement eine gute Option.
Nun kann man nicht bei jedem fundamentalen Bruch die Führungsmannschaft austauschen. Aber es gibt einen kognitiven Zusammenhang zwischen Erfolg und Veränderungsbereitschaft. Nichts ist so veränderungsfeindlich wie der Erfolg. Nicht der Erfolg ist das Problem, denn für den Erfolg werden wir alle bezahlt. Das Problem sind die Konsequenzen des Erfolges, man möchte ihn perpetuieren und wird daher die erworbenen Glaubenssätze, wie das Geschäft zu betreiben ist, bald in Stein gemeißelt sehen wollen, damit ja keiner davon abweicht. Veränderung heißt, den Stein zu verwerfen. Deswegen ist die Beratung so wichtig, weil ihr scharfer Blick von außen nicht durch den inneren Erfolgsnebel getrübt wird. Das Neue zu entdecken ist nicht das Problem, sondern das Alte loszuwerden ist die wirkliche Aufgabe der Führungskräfte. Das Alte und der Alte sind nicht immer, aber oft identisch. Das Alte hängt an Personen. Gutes Management hält auch dafür probate organisatorische Mittel bereit wie Job rotation, Geschäfte ausgliedern, durch eine Akquisition das Neue mit frischen Mitarbeitern ins Unternehmen verpflanzen, Anreize neu zu setzen oder neue Führungskräfte finden, entweder im eignen Haus oder von außen.
Das Problem wird sehr deutlich, wenn sich Veränderungen hoch komprimiert darstellen wie bei Private Equity. Man kann über Prívate Equity geteilter Meinung sein, insbesondere über Finanzierungsüberlasten, aber Private Equity ist zunächst ein Prozess zur schnellen Umsetzung von grundlegenden Veränderungen, die schon seit langem überfällig waren und die das bestehende Management aufgrund seiner starren Glaubenssätze versäumt hat. Bei Veränderungen im Private Equity Bereich geht es immer um Entschlossenheit, d.h. um Geschwindigkeit und Durchschlagskraft. Das ist die Stunde des Interimsmanagements. Es kommt von außen, ist frei von der Vergangenheit, es muss sich nicht auf eine lange Strecke mit politischen Querverbindungen in der Organisation auseinandersetzen, sondern kann sich allein der Aufgabe widmen, bis die Veränderung auf den Weg gebracht ist. Die Basis sind erfahrene Manager, die keine zweite Berufschance suchen, sondern eine punktuell schwierige Aufgabe, für die sie sich selber einen bestimmten Zeithorizont gesetzt haben. Sie sind mobile Management-Mediziner, die nach der Transplantation und der ersten Rehabilitation sich der nächsten chirurgischen Herausforderung stellen und wieder gehen.
Man muss nicht nur nach der für Private Equity typischen Veränderungsverdichtung schauen, um Interimmanagement zu verstehen, obwohl sich hier sein Wert deutlich erkennen lässt. Wenn die Glaubenssätze nicht mehr gültig und auf herkömmliche Weise nicht mehr änderbar sind, wenn die Strategie erstarrt ist, wenn keine internen Ressourcen greifbar sind, dann kann ein frischer Interimsmanager den Befreiungsschlag einläuten. Darauf wollen die Autoren hinweisen.
Prof. Dr. Bolko von Oetinger