Warum Interim-CFO oder -CRO in der Krise mehr Erfolg haben
Wie Top-Führungskräfte kritische Unternehmensphasen erfolgreich bewältigen – und warum andere scheitern. Die wichtigsten Regeln, zusammengefasst von Managing Partner Dr. Harald Linné.
Wenn Umsätze zwischen 40 und 60 Prozent unerwartet wegbrechen, wenn Rohstoffpreise innerhalb eines Jahres zwischen 50 und 100 Prozent ansteigen und die Preise nur mit erheblicher Verzögerung an die Kunden weitergegeben werden können, wenn Banken zugesagte Kreditlinien plötzlich nicht mehr verlängern, dann steht das Management vor erheblichen Bewährungsproben. Jetzt ist es von entscheidender Bedeutung, mit allen Stakeholdern richtig zu kommunizieren und die richtigen Weichen zu stellen.
Gibt es eine Faustregel, ab wann ein Unternehmen in der
Schieflage ist?
Schaut man sich die Finanzierungssituation vieler Unternehmen
an, kann man erkennen: Erreicht die Nettoverschuldung
ein Drittel oder sogar mehr des Bruttoumsatzes, wird es für das
Unternehmen existenzbedrohend.
Was passiert typischerweise in den Unternehmen in einer
solch kritischen Phase?
Schaut man sich die in „Seenot geratenen Unternehmen“ und
ihre Führungskräfte an, so lässt sich höchstes Engagement aller
Beteiligten beobachten. Unternehmer, Führungskräfte, Belegschaft,
Betriebsrat tun alles, um die Situation erfolgreich zu
meistern: Es sollen Werke geschlossen, verlagert, Gehälter gekürzt,
Personal abgebaut, nicht profitable Produkte eliminiert
werden usw. Problematisch ist allerdings, dass jeder der Beteiligten
etwas anderes unter dringlichen und wichtigen Maßnahmen
versteht. Hier beginnt das Chaos.
Regel 1:
Es muss ein einheitliches Verständnis über die Situation
sowie über das „Was?“ und über das „Wie
ist es zu tun?” hergestellt werden.
Wie kommuniziert die Unternehmensführung mit den Stakeholdern
in einer solch kritischen Phase?
Haben die Unternehmen nun trotz erheblich unterschiedlicher
Sichtweisen im Management eine beachtliche Anzahl an Kostensenkungs-
und liquiditätsfördernden Maßnahmen aufgesetzt,
kommt es oftmals zu einem weiteren Fehler: mangelnde
Kommunikation zwischen dem Unternehmen und den beteiligten
Banken bzw. Kreditversicherern. Vor lauter Arbeit mit
dem Tagesgeschäft und der schwierigen Umsetzung des notwendigen
Change-Programms wird die Kommunikation mit
den externen Stakeholdern massiv unterschätzt.
Regel 2:
Die Finanzpartner müssen vom CFO, CEO oder Leiter
Treasury ausreichend über die realistische Situation
informiert werden, damit sie sich ein gutes
Bild über die Szenarien, die neuen Ziele sowie die
Wirksamkeit der schon eingeleiteten und neu aufgesetzten
Maßnahmen machen können.
Was genau heißt dies im Zusammenspiel mit den Banken?
Banken mögen es gar nicht, wenn plötzlich und unerwartet erhebliche
Abweichungen reportet werden. Und schon gar nicht
mögen sie es, im Ungewissen zu bleiben, wo das Unternehmen
hinsteuert bzw. was mit ihren Krediten passiert. In dieser Phase
wächst der Druck auf das Unternehmen erheblich. Die Banken
und Kreditversicherer beginnen nun, Maßnahmen einzuleiten.
Es werden Krisengespräche mit den Gesellschaftern und dem
Management aufgesetzt. Sie verlangen Konsequenzen im Sinne
von Gesellschafterdarlehen, Kapitalerhöhungen usw. Dadurch
gerät die erste Führungsebene gewaltig unter Druck.
Jetzt wird der Ball also von den Banken zu den Gesellschaftern
und in die Geschäftsführung zurückgespielt.
Ja, sozusagen. Nun kommt es zur weiteren Eskalation: Erhebliche
Schwierigkeiten und Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern
einerseits sowie zwischen den Gesellschaftern und
Geschäftsführern anderseits treten zu Tage – neben den sowieso
zermürbenden, alltäglichen und ressortbezogenen Reibereien
zwischen den agierenden Geschäftsführern. Das Verblüffende
an dieser Situation ist, dass man meinen sollte, dass alle
Beteiligten gerade in der Krise möglichst zusammenhalten und
gemeinsam versuchen sollten, Vermögen, Arbeitsplätze und
Unternehmen zu erhalten. Das Gegenteil ist leider oft der Fall: In
der Krise brechen die Fraktionen auseinander und jeder optimiert
sich selbst im Sinne von „rette sich, wer kann“.
Also wird im eigenen „Team“ kein Konsens gefunden?
Absolut. Dringend notwendige Kapitalerhöhungen oder weitere
Darlehen kommen nicht zustande, weil erst in der Krise die
wirklichen Motive der Gesellschafter zutage treten: Die einen
wollen nur noch raus, die anderen wollen nachschießen, können
aber allein nichts ausrichten. Wieder andere wollen, können
aber nicht zu dem geforderten Preis nachlegen, oder der eine Gesellschafter wartet, bis dem anderen das Wasser bis zum
Hals steht und er aufgeben muss usw. Auch die Banken wollen
natürlich das Risiko nicht allein tragen, und damit hängt das
Überleben des Unternehmens am seidenen Faden mit unsicherem
Ausgang. Der Ausgang ist dann mehr als offen. In dieser
Situation sucht man Schuldige, und es kommt oftmals zur Trennung
von wichtigen Führungskräften. Vorstände und Geschäftsführer
wollen handeln, können aber nicht (mehr), da sich
die Gesellschafter nicht einig sind. Führungskräfte wollen dem
Ganzen auch nicht mehr tatenlos zusehen und schlagen sich auf
die eine oder andere Gesellschafterseite. Damit werden sie womöglich
Teil des Problems statt Teil der Lösung. Die Folge: Es
kommt zum Bruch.
Regel 3: Führungskräfte benötigen die Unterstützung ihrer Gesellschafter, Banken, Kollegen und ihres Betriebsrats.
Nun müssen die Top-Führungskräfte gehen?
Wenn die Gesellschafter mit ihren Führungskräften zu keiner
Lösung kommen, dann hilft in vielen Fällen nur noch der externe
Mediator, d.h. der Interim-CRO oder der Schuldenberater, der
auf Druck der Banken vermittelt, um mit allen Beteiligten eine
neue Lösung zu erarbeiten. Hier ist viel Diplomatie und Fingerspitzengefühl
notwendig. Ein solcher Interim-CFO oder Interim-
CRO muss in der Regel den Interessen aller Gesellschafter dienen.
Regel 4: Klare Analyse, viel Fingerspitzengefühl und vor allem hohes Kommunikationsgeschick.
In dieser Situation werden oftmals erfahrene Interim Manager
an Bord geholt. Was können sie in dieser Situation
noch bewirken?
Der Interim-CFO oder -CRO hat entscheidende Vorteile gegenüber den Führungskräften, die die Krise von Anfang an miterlebt
haben: Die Krise ist bekannt, die Fronten im Unternehmen
sind weitgehend vorhanden, aber er ist neutral, unabhängig
und vor allem nicht vorbelastet. Das hilft erheblich bei der Lösung,
um das Unternehmen wieder aus der Krise herauszuführen.